AI + Líderes: quando headcount vira métrica de ineficiência
Na era agêntica, o tamanho dos times está sob julgamento. Mas será que essa avaliação se sustenta? O caso da McKinsey ajuda a pensar.
Essa newsletter semanal é criada para assinantes da Moovers Learning Experience.
Escrita pela nossa Diretora Executiva, a futurista Monica Magalhaes, que compartilha insigths, reflexões e análise de tendências em tecnologias emergentes. Hello moovers! Monica Magalhaes por aqui 👋🏼
Retomei neste Domingo de dia das mães, enquanto todos dormem por aqui, á esta querida escrita.
Foram duas semanas revisando o livro que em breve chega e mais uma vez, toda minha energia de escrita ficou concentrada neste projeto.
Mas essa ainda é uma daquelas coisas que me dá muito prazer.
O tema que proponho hoje é falarmos um pouco mais sobre novos comportamentos e responsabilidades da liderança na era agêntica.
Essas conversas são importantes, pois são elas que vão apagando comportamentos antigos que só trazem conflito e não acrescentam mais nada e constróem novos comportamentos necessários para uma sociedade emergente que está em busca de progresso.
Let's talk about líderes e AI.
10 dias, 4 cidades. Viagem em Agosto de 2026.
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Quantos funcionários vocês tem?
Essa foi uma das várias perguntas que fiz durante uma entrevista com uma executiva de um banco digital, durante uma viagem a San Francisco no final do ano passado. Assim como todas as empresas eles também estavam em transição para uma operação AI First.
Falávamos sobre arquitetura de agentes, sobre como estavam reescrevendo fluxos inteiros de atendimento, sobre o ritmo de adoção interno. Em algum momento, fiz uma pergunta (que tinha a intenção de demonstrar para o público o tamanho do desafio…) que cinco anos atrás teria sido respondida com orgulho: “quantos funcionários vocês têm hoje?”
Houve uma pausa. Pequena, mas existiu. Ela ajustou a postura antes de responder, e a voz saiu um pouco mais baixa: “quinhentos e poucos”.
Disse o número e emendou uma rápida explicação sobre o plano de não crescer o headcount no próximo ciclo, sobre como o time já estava fazendo o trabalho de uma operação muito maior. Nesse instante, percebi que algumas métricas do passado já haviam mudado todo sistema de referências sobre o que é ser grande.
Ficou claro ali pra mim que esse sinal se inverteu. Quinhentos funcionários em um banco digital deixou de ser número de imponência e passou a ser número que você precisa justificar. Headcount alto agora sugere uma empresa que não otimizou seus processos, que continua resolvendo com gente o que já poderia ser resolvido com software, que carrega o peso de um legado, uma gordura que reflete em ineficiência, atraso e custo.
É uma visão que nasce nos investidores de Venture Capital. Hoje falamos de um crescimento de solopreneurs e essa acaba virando uma daquelas ideias que se espalham antes de serem examinadas, como se a lógica valesse para todos.
Uma parte dela é real mesmo.
Empresas de tecnologia, serviços financeiros, consultoria, software, mídia, COEs ou áreas administrativas e de suporte de qualquer setor, em todos os contextos onde o trabalho é majoritariamente cognitivo e digital. É nesses lugares que o headcount alto começou a sinalizar legado não atualizado.
O contraste é claro em setores onde o trabalho ainda passa pelo corpo. Indústrias de manufatura, logística, construção, hotelaria, saúde, nesses lugares, número de pessoas continua sendo expressão de capacidade real.
Em alguns deles, inclusive, o problema é o oposto: faltam pessoas. Há também os contextos onde o headcount alto é parte do produto, não excesso. Restaurantes, marcas de luxo, clínicas, escolas. Se a escola do seu filho reduzir 20% dos professores, você provavelmente não verá com bons olhos.
A preocupação com o headcount não é só de investidores. Bob Sternfels, CEO global da McKinsey, subiu ao palco do CES em Las Vegas em Janeiro deste ano e descreveu a própria firma: 40 mil pessoas, 25 mil agentes de inteligência artificial, e a expectativa de que os dois números se igualem até o fim do ano.
O que ele não detalhou no palco, mas vinha sendo apurado por veículos como Bloomberg e Financial Times nos meses anteriores, é como essa nova composição estava sendo construída: a McKinsey reduziu cerca de cinco mil pessoas nos últimos cinco anos, em ondas sucessivas de demissões em áreas de retaguarda, e estuda cortar mais 10% do quadro nos próximos dois anos.
Não é segredo que o trabalho das consultorias foi profundamente impactado pela IA. A McKinsey está atravessando, depois de um século de história, um ciclo tecnológico que muda a natureza do que ela vende, e o esforço de reinvenção é real, ainda que duro.
E se você está no mercado há décadas alguns desses ciclos vão te favorecer e outros podem te engolir. McKinsey cresceu horrores com a economia digital, ajudou milhares de empresas no planeta a fazerem transformação digital, mas nesse momento este ciclo que se caracteriza pela AI Generativa muda completamente o trabalho de consultorias.
A McKinsey, no fundo, vende três coisas em proporções variadas: pesquisa, análise e estratégia. E historicamente isso se traduzia numa pirâmide: uma base imensa de estagiários e juniores fazendo pesquisa e construindo PPTs, uma camada média de analistas e gestores gerando frameworks, e uma camada menor de estrategistas no topo. As duas primeiras camadas, pesquisa e análise, são exatamente o que a IA generativa faz melhor do que o humano júnior. Na McKinsey, isso representa algo em torno de 25 a 30 mil pessoas das 40 mil. Insano, né?
Como líderes, quando ouvimos dados como este: 40 mil funcionários, 25 mil agentes, duas perguntas surgem rapidamente na nossa mente: O que está sendo feito com as pessoas? Como estamos liderando ou na palavra do ano, como estamos orquestrando esses agentes.
Relação líder vs liderado em tempos de AI
Na primeira camada, temos humanos que gerenciamos e que estão (alguns mais e outros menos) vendo suas tarefas cognitivas serem delegadas para AI. Se a IA pode fazer pesquisa, a análise, construir os slides, então o que sobra para o humano entregar de valor?
A resposta que as firmas estão dando é: decisão, relacionamento e execução. Mas essas três coisas são o trabalho dos sêniores, não dos juniores. E sem juniores, como você forma os sêniores do futuro?
Esse é só o problema um, que a McKinsey está implicitamente reconhecendo quando diz que o trabalho de “moving up the stack” está acontecendo. Os consultores estão sendo empurrados para problemas mais complexos mais cedo. Mas há um limite real para quanta complexidade uma pessoa de dois anos de carreira consegue carregar, historicamente, ela carregava menos justamente porque estava aprendendo. Se a IA absorveu o trabalho de aprendizagem, como o consultor aprende?
Entendemos aqui que não é só de McKinsey que estamos falando certo?
É aqui que observamos a primeira mudança na relação entre líder e liderado se torceu silenciosamente no último ano. Mesmo quem defende o uso de tecnologia na empresa, e talvez especialmente quem defende, se pega olhando o trabalho do outro com lente forense, tentando identificar onde foi usado o ChatGPT, onde foi usado o Claude, onde a pessoa de fato pensou. É um ato humano de tentar julgar e diminuir o valor do que foi entregue.
Tem algo de triste nesse comportamento. É a tentativa de preservar uma fronteira que está se dissolvendo. Como se o entregue só tivesse valor se a pessoa tivesse sofrido para fazer. E ele se confunde com algo legítimo, porque saber distinguir entre quem usa a ferramenta para amplificar pensamento e quem usa para substituir pensamento é, de fato, parte do trabalho de liderar hoje.
Por parte do liderado também existe um novo comportamento. Se o líder julga, o liderado entra em modo de defesa. E em modo de defesa ele não se apropria do valor da ferramenta. Essa postura defensiva acaba se tornando cara, pois a empresa coloca um portfólio gigante de ferramentas a disposição que acaba sendo subutilizada.
Eu penso que no futuro vamos nos achar bobos por ficarmos aqui debatendo essas conversas, mas hoje elas são necessárias porque são elas que constróem os novos comportamentos.
Headcount vs Agentes - essa conta importa mesmo?
Na segunda camada, quando ouvimos dados como este: 40 mil funcionários, 25 mil agentes… existe a tentação de querer comparar ou metrificar quantos agentes precisamos ter na organização por headcount. Tenho a impressão de uqe essa leitura provavelmente está errada.
Não devemos comparar número de agentes com número de colaboradores.
“Agente” não é uma unidade contável estável como “funcionário”. Um agente pode ser uma instância dedicada a uma pessoa, ou pode ser um agente especializado que serve dezenas ou centenas de pessoas simultaneamente. Quando a McKinsey diz “25 mil agentes”, ela provavelmente está somando agentes de categorias muito diferentes: agentes de pesquisa, de revisão de slides, de análise de dados, de escrita. Não é uma frota de assistentes pessoais.
Isso muda completamente a pergunta de sustentabilidade. Não estamos falando de manter um exército paralelo, estamos falando de manter uma plataforma com milhares de capacidades que podem ser utilizadas por áreas e líderes.
Assim como a pirâmide da McKinsey, (juniors, plenos e seniors) mudou, a distribuição dos nossos times vai mudar também. Liderar passa a incluir a decisão de que capacidades a empresa vai formar internamente, e quais vai deixar para os agentes.
Tanto a executiva do banco em San Francisco e Sternfels no palco do CES estavam buscando a mesma coisa, de formas diferentes.
Estamos todos tentando descobri quais são as novas métricas, qual o tamanho do ideal do seu time, como reorganizar as tarefas e as alçadas que sempre forneceram a segurança e organização necessária.
O que ainda não está claro para ninguém é qual é o cenário vencedor. E é justamente por isso que vale pensar junto, estamos todos tentando entender o que esse novo momento pede de quem lidera.
let’s keep moving,
